娛樂傳媒業烈火烹油的時代,王中軍如何以卡位、試錯、平臺等互聯網思維,地產科技跨固態硬碟界投資的佈局,締造一個中國“大娛樂”帝國?
  馬年春晚,王中軍從固態硬碟頭到尾是看全的,因為馮小剛。
  姚貝娜、李敏鎬、姚晨等一眾華誼明星亮相,春晚一度被吐槽是公司年會,王中軍為華誼更為“哥們”馮小剛鳴不平:“一預防癌症食物個導演,是不是總有幾個熟悉的演員?有關係不等於是利益,導演用演員就是利益輸送?馮小剛分文未取,忙了半年,也沒人說句公道話。”
  當王中軍一身休桃園婚禮佈置閑裝,與《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)記者談論春晚時,神態淡定,他和馮小剛有個共同約定——不討論也不爭論。訪問地點在他和馮共用的畫室,位於建國門外某大廈30層,面街的落地玻璃可坐望北京城。畫室中擺著幾幅二人的畫作,有些“印象派”味道,王中軍談作畫比說生意還高興:“很多畫都是朋友訂購,收入捐給華誼公益基金,40萬一幅,累計近千萬了,我特有創作積極性。”
  但是,王中軍不是隨性的藝術家,春節沒有閑著。大年初固態硬碟四,他邀請柳傳志、虞鋒、周成建等圈內好友參觀海南的“馮小剛電影公社”,實景娛樂是華誼繼手機游戲後的又一跨界,見多識廣的大佬們紛紛不吝贊譽:“沒想到國內公司的實景作品這麼扎實用心。”
  自從2009年上市以來,華誼在產業佈局上動作不斷,參股掌趣,合資巨人網絡,進軍實景娛樂,控股銀漢科技、浙江常升、永樂影視,王中軍如何導演一幕華誼大戲?
  去電影化
  2014年2月10日,華誼兄弟公佈2013年的業績預告,凈利潤預增160%-180%。2013年,華誼兄弟製作及發行電影的總票房超過30億元,占當年國產電影總票房的25%,繼續蟬聯民營電影公司的首位;而且,2013年《西游降魔篇》、《狄仁傑之神都龍王》、《私人訂製》三部大片,華誼平均擁有80%以上收益權,其票房“含金量”非常之高。
  然而,王中軍坦言已調整心態,華誼一枝獨秀的時代遲早會過去,持續保持20%以上市場份額很難。“未來中國電影市場,可能近似美國六大製片公司競爭的格局,你趕我追,各領風騷一兩年,沒有絕對的老大,沒有誰有絕對優勢。”
  王中軍將華誼在電影業的地位歸結為“先占優勢”以及一系列創新——最早設立導演工作室、率先採用銀行融資、第一家在A股上市……這種“先占優勢”正在衰減,而光線、樂視等後起新秀在快速追趕,萬達、百度等外部資本紛紛參與。“華誼作為領先者,其製片策略相對穩健,電影製作大量資本在進入,從2014年的片單來看,其保持國產票房第一多少是有壓力的,前兩月2億左右票房就落後對手不少。”藝恩咨詢副總裁侯濤評論說。
  在電影製片行業,其核心資源——大導演、名演員和好故事沒有能力絕對壟斷。即便華誼這樣的平臺,也有王牌監製陳國富約滿離開另組公司的案例。“華誼至少已擁有馮小剛、顧長衛、管虎等一批穩定人才,其他很多電影公司的人才團隊搭建才開始。”王中軍說,但是,有觀眾、投資者若希望華誼誕生10個馮小剛,局限在影視製作業務橫向擴張,他做不到。
  電影投資風險極大,不可預測性特別高,其與資本投入沒有直接的線性關係。投資電影的核心在於對導演和故事判斷能力,“掌眼”相當程度憑經驗,成熟公司成功概率大,照樣也會看走眼,比如華誼就曾錯失《失戀33天》。其實導演滕華濤與公司的淵源頗深,平素還常與華誼總裁王中磊一道打籃球,滕的第一部電影和第一部電視劇都是由華誼投資的,遺憾的是,兩次合作華誼都沒掙到大錢。從專業角度看,《失戀33天》從劇本到演員陣容都沒有任何“大賣”氣象,但“黑天鵝”事件最後還是發生了。如果一家公司局限在影視製作,一兩部大片的票房波動就直接影響公司的業績穩定,就會造成所謂的“大小年”。

歷史上,華誼曾吃過“大小年”的苦果。
  2005年,華誼兄弟副總裁兼董事會秘書胡明剛進公司,當時公司的主要收入就來源於電影製作,她記得很清楚,2004年《天下無賊》和《功夫》大賣,國產片前3名華誼一家占了兩席,掙了幾千萬元,但在2005年沒有出品大片,財務表現特別差,利潤不過幾百萬元。
  2006年3月,華誼在杭州西湖邊召開董事會,剛剛入股的馬雲第一次參加,做互聯網的人說話很直接,“馬雲的意思,大伙一起投了很多錢,華誼要做一家可持續的百年老店,不要好年景就多賺點,年頭不好就少賺一點,讓大家看不起。”胡明回憶說。就是那一次,華誼兄弟的董事會決定,涉足電視劇製作等其他業務,平衡電影收入的波動。
  “電影成就了華誼兄弟,但華誼不能只是一個電影公司。”王中軍說。就國內電影公司的票房競爭,他建議大家的眼光不要停留在票房數字上,“中國2013年的電影票房不過200億,全都是你的,也就是200億的市場,要看得更遠點,向迪斯尼、華納學習。”根據迪斯尼公司2012年財報,其娛樂業務分成五大板塊:媒體網絡203.56億美元,公園和度假為140.87億美元,消費產品35.55億美元,互動產品10.64億美元,製片娛樂業務則為59.79億美元。“對照美國的模式,沒有哪一家單獨的電影公司容易做大,小的電影娛樂公司通常附屬於某個文化傳媒集團旗下。”基石資本負責影視投資的合伙人林凌說。
  “如果迪斯尼一直陷在動畫片上,不會是今天迪斯尼;華誼兄弟一直陷在自己的賀歲檔上,也沒有今天的華誼。中國的路還很長,大的文化娛樂公司才是未來。”王中軍說。
  但是,電影依然會是華誼的標誌性產品,王中軍形容其成長性“超有想象力”:中國“超級大片”的標准將快速逼近好萊塢大片,“過去國內電影賣兩個億就算超級大片,現在至少5億起步,而美國超級大片的標準是5億美元,可能只要5年,賣了3億美元的中國電影都說不上超級大片了。”
  在這個進程中,王中軍將華誼電影的新議程設定在國際化。他已不再過多參與華誼的電影製作業務,主要交由王中磊搭理,卻開始頻繁奔赴美國,2012年,光洛杉磯就飛了5次,拜訪了華納、獅門、夢工廠等一眾片商,很快3月份準備再去一次。“美國人已經占領了全球最大的市場,我不能中國市場好就守在中國,一部在中國賣5億的片子到美國如果能拿回1億,也合適。”據侯濤介紹,但凡大型國際電影節,華誼往往是中國片商中唯一設展台正式參展的公司。
  2013年,華誼與好萊塢電影製片公司QED簽訂合作協議,確定參與投資由布拉德。皮特(Brad Pitt)與希安。拉博夫(Shia LaBeouf)主演的電影《狂怒》,該片預計今年下半年上映。今年,獅門影業已向華誼開放全部片單,歡迎其參與投資。資本市場給予傳媒業的高估值,正給予華誼融資數億美元參與國際市場的可能,其國際化的路徑將包括聯合製片、股權合作甚至直接併購。很快,華誼年報上的票房數字,可能看到類似“華語片30億,英文片8億美元”這樣的表述。
  跨界佈局
  在很多人的印象中,王中軍是名“講故事”的高手,“要用大文化、大概念的公司,用電影的品牌去做延續的收益”。努力擺脫對電影單一主業的依賴的是王中軍這兩年刻意去做的事。迪斯尼的業務模型不能照抄,華誼的路徑在哪裡?
  掌趣科技是華誼上市後第一項大額投資,也是迄今為止最成功的一筆。根據媒體報道,牽線人是一位著名的天使投資人,王中軍當時談了10來分鐘,就讓對方出價,掌趣出價11倍市盈率,他一分錢價格沒還,以1.485億元收購了掌趣22%的股份(上市後股本降低到15.73%)。2012年,掌趣上市,華誼手中的股份市值變成15.28億元,2013年,掌趣股價增長397%。
  部分股權減持套現之後,王中軍如今依然持有市值30億元左右的掌趣股票。“實際等於公司儲備了30億的利潤。如果沒有這項投資的成功,華誼在移動游戲的佈局可能不會有大動靜。”2013年6月,華誼兄弟宣佈斥資6.72億收購銀漢科技50.88%股權。
  2010年華誼投資掌趣時,外界普遍感覺突兀,很多人都覺得華誼買貴了。其實,網絡游戲一直是王中軍非常看好的領域,成長性高、現金流穩定,而且製作原理與電影有頗多內在相似性,比如IP設計和領軍人物都非常重要。王中軍喜歡游戲那種“以小搏大”的爆發力,“單款手機游戲的收入從數百萬到上億,只用了3年,很快,單款游戲可能收入數億。”
  據胡明透露,早在2009年,華誼請來漢能擔任財務顧問,尋找游戲公司的合適標的物,曾與好幾家客戶端游戲公司談過,無奈心裡沒底,王中軍的好朋友史玉柱知道後,非常仗義,剛好巨人網絡推出一款產品,願意與華誼嘗試, 2010年,兩家合資成立“華誼巨人信息技術有限公司”,合作運營網游《萬王之王3》,然而該項目的表現並不理想,2013年,巨人回購“華誼巨人”。
  但是,學費沒有白交,“我們剛開始與巨人網絡開會,根本不知道怎麼開聊,因為合作,華誼才瞭解游戲公司的KPI、運營管理的機制、判斷產品的標準等等,我們現在去拜訪游戲公司,至少有跟人家對話的能力,知道首先問問人家服務器有多少。”胡明回憶說。不只投資掌趣,華誼對銀漢科技的收購同樣快速,在華興資本的一次會議上,胡明見到了銀漢科技創始人劉泳,短短一個小時交談之後,胡明跟銀漢團隊就達成了初步收購意向。
  除了手游的併購,2013年浙江常升70%的股權收購,也早有“伏筆”。有關與張國立的合作,其談判也由來已久,胡明笑稱,自己來華誼8年,已經擬了無數次與張國立的合作協議,“每次談就是差了一點,直到去年才瓜熟蒂落。”

  為一個聚焦在大文化、傳媒領域里的控股公司,具體路徑在不斷試錯中推進,但他一定會在文化傳媒領域內不斷進行佈局,“華誼與其他娛樂公司拉開差距,未必取決於電影,而是我們前瞻性的佈局。”
  在佈局推進的進程中,華誼也曾遭遇挫折,不過被其良好財務表現給掩蓋了。華誼電視劇業務一度增長乏力,甚至業務量萎縮,雖然2013年前,電視劇業務的投入數倍於游戲業務,用心也更多;電影院業務依然處於成長期,虧損階段,預計2014年實現盈利;更很少有人知道,王中軍佈局綜藝節目已經長達五六年,期間固然有《非誠勿擾》、《士兵突擊》、《私人訂製》等版權合作,但迄今沒有成功的自主產品,也一直沒有收穫合適收購的標的物。“華誼品牌、娛樂資源這麼集中,我們也曾經嘗試了幾檔自主節目,合作的電視臺支持力度都非常大,但都沒有做成。癥結還在於人才的問題,這個行業找對人就做對事了,找對人說得很簡單,但要有很大的運氣。”
  但是,無論進軍哪個文化子領域,華誼都大體遵循著基本的跨界準則:“產品導向”,電視劇、電影或者手游,都是產品導向的行業;“精品文化”,併購或者組建的團隊要高度追求完美;“長短結合”,華誼固然投資有長遠空間的產業,但要求盈利模式清晰,短期內即能實現盈餘。畢竟,從體量來說,華誼的家底說不上非常豐厚,經不起折騰。
  2014年,王中軍“實景娛樂”的前瞻性佈局將會接受市場檢驗。
  跨界地產現在是華誼的一個重要板塊。王中軍一直以“在中國擁有自主知識產權的主題公園”為夢想,要做以文化旅游為基礎的電影衍生品——在中國的知識產權環境下,這類項目至少是不容易複製的。自2009年上市籌備開始,看好迪斯尼發展模式的華誼兄弟已屬意“實景娛樂”,先後在海口、蘇州、深圳、上海嘉定等城市進行嘗試。“華誼在實景娛樂上屬於輕資產投資,主要是品牌和知識產權輸出,重資產的部分主要靠和地產商合作,投資風險相對較小,而且,實景娛樂的業績穩定性更強。”宏源證券分析師張澤京評論說。
  2011年以來,華誼兄弟確定投資的4個影視地產項目中,海南觀瀾湖華誼馮小剛電影公社已經試營業。在春節試營業期間內,限制人員的情況下,每天兩萬多人游覽,“商家沒有進駐,沒有任何的服務,只靠實體建築、電影文化就吸引這麼多人,游客的車停到幾公里之外。”王中軍的興奮溢於言表,“我們的實景娛樂佈局了兩年,從今年起到2015年,應該到了收穫的階段。”
  上市4年來,華誼的利潤一路高歌猛進,“從上市前6000多萬利潤到了2013年6億多利潤,10倍增長,我自認為對得起所有人了。”王中軍說。
  互聯網思維
  王中軍是中國企業家裡最懂電影的人,中國電影人里最懂商業的人,在企業界和娛樂圈都擁有特別好的人脈資源。曾有人總結,《大腕》里的“搜狗網”、“不求最好但求最貴”,就是在飯桌上從張朝陽、汪潮涌等人那兒聽來的;《天下無賊》里的淘寶網、《非誠勿擾》里的杭州西溪濕地則處處透露著王中軍與馬雲的淵源。他開玩笑,朋友多的一個主要原因是,“投資華誼的人都掙了錢”。
  王中軍平素花大量時間與人交流,公司瑣事則參與不多,“就管理公司而言,管兩個行業的時候你可以專心經營,一旦管五個行業就不可能專心經營了,作為董事長我就專心在資本和戰略層面”。從2006年起,華誼兄弟的股東加入了馬雲、馬化騰等互聯網大佬,他們激發了王中軍有關互聯網的很多靈感。王中軍自述,他很喜歡去“IT數字中國領袖峰會”,真心抱著學習的態度去,因為互聯網的玩法會給與他很多靈感,他知道了華誼做的生意原來可以叫B2C,會琢磨下“平臺思維”。
  據胡明透露,華誼曾經認真探討過進軍視頻網站的可能。現在,公司依然在推進大量的互聯網項目,比如,與三大運營商合作,在智能手機端經營微電影頻道,進行視頻的推送服務;電影發行營銷也都大量採用互聯網的方式。王中軍並不吝嗇在新媒體的投入,“其實具體怎麼做我自己真不懂,就是相信這個團隊,要人給人、要錢給錢。” 2013年11月,華誼和QQ啟動合作推出一款O2O的娛樂社交平臺,騰訊提供平臺,華誼提供全套版權和後臺運營,接受《21CBR》記者採訪的當天,剛好聯盟粉絲數超過2000萬人。“不到兩個月的時間,這就是新媒體帶來的可能性。阿裡巴巴、騰訊都是華誼的股東,未來有各種合作的可能,只是現在沒有找到顛覆性的模式。”王中軍說。
  成型的互聯網戰略固然沒有出現,但是,王中軍已經開始試圖以互聯網思維去運營他的公司,他有很多關於“平臺”想法:比如,在文化內容製作方面,華誼可能不應該僅僅局限在一家製作公司,而是一個發行、製作平臺公司,“只要誰願意拍戲,華誼都可以服務他們”;將來的實景娛樂,華誼除了文化品牌、知識產權為項目“帶流量”,還可以提供增值性的專業服務,“有家深圳的地產公司胃口很大,希望買斷華誼在若干省的品牌和知識產權的使用授權,一個省標價一個億,一下子買5個省。還有公司開價30億,願意買下華誼實景娛樂的全國版權,分5年付清,問我們能提供哪些服務?這些事都很有商業想象力,完全可以去探索。”王中軍說。
  平臺的思考可能與華誼業態組合的隱憂相關。“華誼確實非常擅長併購投資,尤其是銀漢,未來收益會非常可觀。但是,游戲和電影一樣,從產品的角度都是項目制的,買成功了並不代表下一個產品就一定好,同樣存在不穩定的問題。”林凌評論說。王中軍希望自己退休的一天,能夠交出一家“回報更加穩定”的公司。
  縱觀華誼兄弟發展的歷程,早期整體的策略偏向於“隨機游走”,上市後的願景日漸清晰:大娛樂、全產業鏈、新媒體、合理的業務組合……但是,王中軍沒有指出一條清晰的路徑,務實的動態管理是他應對這個變革時代的王道:“一個企業總規劃未來5年後的事,我覺得都有點瞎說,能把明年、後年的事做好就很不錯,產業環境變化太大,5年後可能又有新業態。一個戰略恐怕管不了5年或者10年,華誼站在未來能贏3年就成功了。我的任務是要想下一個3年,所有團隊努力將3年的佈局實現了,之後,可能會出現一個新的東西,我覺得不用去想太多。”
  一切都有可能,隨機應變,這是王中軍在動蕩時代的真心話。
  這種變化,就像有一天馮小剛可能不做導演一樣。馮小剛與華誼還有3部片約,“我們一起聊天,小剛會說起他拍大戲的體力問題,他的心態在調整,再拍幾年有可能不會在第一線拍戲了,也有可能調過頭來專心地去培養新導演。”王中軍自信地認為,馮小剛培養新導演也只會為華誼培養,“如果小剛給我們監製一部年輕人主導的戲,原先他拍一部可能賣6億,未來一年監製兩部,一部賣三億,收益對華誼是一樣的,我們又多出了兩個年輕導演”。
  作為多年的老友,王中軍認定馮小剛一定會是個好監製,幫忙挑選演員、參與創作以及成本控制等都合適,“他不光能節儉辦春晚,拍戲也從來不會超支。”
 
(編輯:SN009)
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